千禧年以来，随着中国经济的持续增长，房地产行业的逐步升温，建筑设计行业长期处在发展的上升势头中，各类建筑规划设计公司也如雨后春笋般相继设立。年代久远的国有设计院、新兴的民营设计企业、专业类设计事务所、外资设计企业等等，建筑设计企业的多样化使得中国设计市场上的竞争不断加剧，与此同时对设计人才的竞争也日趋激烈。
对薪酬的期望是人才不变的基本需求要素，很多时候薪酬会发挥决定性的影响力，如何运用好这个工具已是现在慢慢的变多的设计企业关注的焦点。在研究目前国内建筑规划设计行业的薪酬策略之前，我们应该先了解一下本文所指的“薪酬”指的是何种定义。
事实上，今天的“薪酬”（Compensation）是经历了工资（Wage）、薪水（Salary）两个阶段发展而来的，三个不同用词分别代表了不同时期企业劳动力成本的不同支付方式和主要支付对象。工资顾名思义就是根据工作量或者上班时间的长短而给付的报酬，当时它的主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人，他们根据每天工作的时间数来领取报酬。薪水是指脑力劳动者的收入，他们的报酬并不是根据每天上班时间长短来计算的，而是企业在每一阶段单位时间（如1个月）一次性支付的一个相对固定的报酬数额（如月薪）。薪酬包含的内容则更广，它暗含着支付方与被支付方之间的是“交换”的关系，从支付形式来看，分货币和非货币两种；从计算方式来看，分固定和浮动两种。有很多研究薪酬的专家学者还在此基础上引入了总体报酬（TotalRewards）的概念，把劳动者从企业获得的所有形式的报酬都归在这个涵义中，本文所讨论的“薪酬”
当企业从“总体报酬”这个范畴来看待薪酬时，一方面能够更好地理解员工的需求，另一方面能使用组合的概念来制定薪酬体系，从而能够支持企业基于不同发展阶段、不同企业文化、不同的企业目标而形成的企业战略。
那么，中国建筑规划设计行业的薪酬现状到底如何呢？调查发现，根据目前建筑设计企业性质和背景的不同，大致可将现行薪酬策略分为三类：第一类是以国有大型设计院为代表的传统薪酬模式。虽然国有设计院大多已经从事业单位转制为企业，建立了现代企业制度，但是薪酬策略仍然难以脱离原来国有企业特有的分配模式，采取的是低月工资（货币固定形式）+月度/季度/年度奖金（货币浮动形式）+低社保高福利（非货币形式）的薪酬组合。
1、工资按照岗位、能力、工作年限来确定，每一等级间工资的增长数值较小。举例而言，一个建筑专业本科生毕业后进入企业第一年的月工资是人民币20002500元，工作5年甚至8年后月工资可能是人民币35004000元，平均年工资增长额仅为200250元/年。
2、工资占收入总额的比例很低，员工收入主要是依靠奖金所得，通俗的说就是设计产值提成。虽然设计产值提成某些特定的程度上体现了多劳多得的分配原则，但是大多数员工还是抱怨奖金分配不公平，矛盾主要是集中在项目分配的合理性上，因为项目数量、规模、难度、收费标准、到款率等会直接引发每个人奖金计算差异。很多员工都遇到过这样的情形：一连几个月都没有拿到奖金或奖金很少，或者某一项目的奖金在工作完成后1年或更长时间才下发。这样，对员工来说，薪酬的浮动部分变得很高，个人的保障性不强；对企业来说，不可控或变动因素也很多，特别难找到一个公平的衡量方法。
3、低社保高福利。目前，低社保的现象在本土建筑规划设计公司中比较普遍。在这一薪酬模式中，由于工资的数额比较低，对应的社保基数也就比较低，虽然奖金属于货币发放的范畴（社保规定：按照上一年度全部货币性收入的总额计算社保基数），但由于奖金的不确定及隐蔽性，通常企业在申报员工收入时会忽略不计。这样，对企业来说一定程度上可以降低劳动力成本，但对员工来说，这一方面的保障就比较弱了。
不过，这一模式中福利比较全面，比如工作餐、旅游、节日礼卡等等，个别企业还会提供房帖、车贴、商业医保等等，一定程度上弥补了对员工社保方面的损失，企业的相应支出也不是太多。这些福利对外部人才是具备一定的吸引力的，但大多数企业内部员工往往更关注工资和奖金的数额。
总的来说，这一类薪酬策略不具备很强的竞争力，尽管国有大院目前还继续依靠长期积累的技术底蕴和一部分超大型项目保持着对人才的吸引力，但是由薪酬导致的中高端人才的流失问题已经日趋严重。
第二类薪酬模式是民营大中型设计企业中使用较为普遍的浮动年薪制，即约定月薪（货币固定形式）+年终奖金（货币浮动形式）+低社保低福利（非货币形式）的薪酬组合。近年来民营设计企业凭借其广阔的上升空间和较为灵活的分配方式，在人才市场上的影响力逐步上升。
这一模式的特点是：非固定年薪，其中浮动部分即年终奖金占全部收入的比例较高，通常为30%50%，职位越高比例越高。
从表面上看由于月薪比传统模式中的工资部分高出很多，员工获得的固定薪酬部分有了较大幅度的提高，给员工以积极的心理导向，但其实质只是将传统模式中的月度奖金以预发固定金额的形式转换成了月薪而已，因此长期实施的激励效果有限。同时，这类薪酬策略在实施中对企业有较高的执行要求：一是要求企业所有管理人员对薪酬计划的理解要一致，在对员工进行解释时要清晰、完整，否则容易引起误解（因为通常意义上对年薪的理解是：一个全年的固定报酬）；二是奖金计算比较复杂，工作量较大，企业需要为此投入较高的人力和物力成本；三是要合理计算转换到月薪中的奖金预发部分的比例，即企业应如何确定固定和浮动报酬的比例？
既要避免使企业到年终结算时发生资金压力过大的现象，也要考虑到对员工绩效的激励和员工自发需求间的平衡。
第三类薪酬模式即是境外设计机构实施的高月薪（货币固定形式）+年终绩效奖金（货币浮动形式）+高社保低福利（非货币形式）的薪酬组合。
之所以它们能够从国内设计企业挖掘人才、从各大高校网罗人才，除了凭借着其先进的管理理念、人性化的企业文化外，此类薪酬也是吸引人才的关键。
一来境外设计机构通常有着全球化的薪酬策略，二来实力较为雄厚，得以使其支付员工高于本土设计企业的固定报酬。此外，境外设计机构遵守法律和法规的意识相对来说比较强，通常会按照正规的方式来计算社保基数。
因此，尽管其年终奖金占薪酬的比例不高（通常为一个月的月薪），福利内容一般，对人才还是具有较强的吸引力。
不过，这一类薪酬模式对企业的资金要求比较高，同时需要企业具备先进的管理体系及完备的人才考评方法，从而有效评估员工的能力和绩效。
综上所述，这三种薪酬模式各有其成因，使用中也各有优缺点。实际运用中，根据不同企业性质、文化、发展阶段，各公司间的薪酬还存在各类差别，但薪酬所涵盖的内容不外乎：固定报酬（工资/月薪）和浮动报酬（奖金、福利）、货币报酬（工资/月薪、奖金）和非货币报酬（福利）。
作为公司决策层，在设计薪酬时要牢记：一个好的薪酬体系一定要达到三个目标，即员工满意、核心员工的吸纳及保留、企业目标达成。
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